（ランチェスター戦略研究会『ランチェスター戦略の基本が分かる本』pp16-17）という式で表している。マーケティング（MKT701）1クレジット
マーケティング ランチェスター理論の応用
Rushmore University
Global Distance Learning DBA
大國 亨
ランチェスター理論発見までの沿革
F.W.ランチェスターは1868年ロンドンに生まれた。王立工科大学を卒業後、1892年にイギリスで第一号のガソリン自動車を作ったことでも知られている。エンジニアとしては理想主義者だったらしく、初期のランチェスター車は、水平対抗2気筒ダブルクランクシャフト・ダブルコンロッドなどという、現在では到底考えられない、凝った構造を持つ高級車として知られていた。ちなみに自動車の名前としてのランチェスターは1956年まで存続した。自動車の研究をするかたわら、当時最新鋭の技術の集積である航空分野でも航空機の翼の理論的基礎を作るなど大きな足跡を残した。また、彼は将来の軍事戦略における空軍の重要性にいち早く提言、1918年には英国空軍と空軍省が創設された。
当時の航空機といえば、まだ幼年期にあったが、折から勃発した第一次世界大戦に初めて兵器として登場、急速に発展していった。この兵器として使われる航空機の研究を通して、戦闘におけるに双方の兵力数と損害量の間に2つの法則性があることを発見した。それがランチェスターの第1法則と第2法則として知られるものである。
このランチェスター戦略はその後アメリカ軍の注目するところとなり、第二次世界大戦における基本的軍事戦略として採用された。単純なランチェスター法則は米国コロンビア大学の数学教授B.O.クープマンらのオペレーション・リサーチ（OR）チームによって磨きがかけられ、ランチェスター戦略モデル式として結実した。その理論を実戦を通じて証明するためのモルモットになったのがわが日本国だったわけである。
さらに戦後、ORの手法がマーケティング分野に採用され、ランチェスター理論の民間活用が始まった。
ランチェスター第1法則
ランチェスターの第1法則は一騎打ちといった古風な戦いのときに適用される法則である。航空機の空中戦にしても、初期の段階では搭乗パイロットがお互いにピストルで打ち合っていたそうであるから、一騎打ちといえる。このような場合、ピストルの性能差はほとんど考えられないので、単純に数が多いほうが勝つという原則が成り立つであろう。これをランチェスターは、
（ランチェスター戦略研究会『ランチェスター戦略の基本が分かる本』pp16-17）という式で表している。
ただし、
は戦う前のＭ、Ｎ軍の航空機数、Ｍ、Ｎは戦った後のＭ、Ｎ軍の残存航空機数、Ｅは武器・航空機の性能差を表す。
従って、
はＭ軍の損害を、
はＮ軍の損害を表している。もしＥ＝１、航空機・武器に性能差がない状態でＮ軍を全滅させる（Ｎ＝0）には、
となる。これを整理すると
となる。単純に最初のＭ軍とＮ軍の航空機数の違いがそのまま勝ち負けを決定してしまうのである。
もし数で劣勢なＮ軍がＭ軍に勝つにはどうしたらよいのであろうか。上記から分かることは、Ｅを増大させるか、自軍の航空機数を増やすしかない。Ｅを増大させるとは航空機や武器の改良、搭乗員の技量の向上を意味する。航空機数を増やすには、援軍を要請するか、敵を分断させ、極力全面対決を避け、局地戦に持ち込むことにより、当該戦場における敵の航空機数に対して相対的に味方の航空機数を増やすしかない。
ランチェスター第2法則
航空機による空中戦も、搭載される武器としてプロペラと連動する機関銃（砲）が開発され、また、戦闘も一騎打ちから次第に組織的な編隊を組んでの戦いに変わり、その性格が一変した。そのような場合に適用されるのがランチェスター第2法則である。
Ｍ軍が5機、Ｎ軍が3機の編隊を組んでいたとする。このとき、Ｍ軍の1機あたりに受ける攻撃量はＭ軍が5機あるので
、そしてＮ軍機は3機あるのでその3倍の
の攻撃を受けることになる。Ｎ軍の場合は同様に
の攻撃を受ける。その比率は
になる。
ランチェスターは
（ランチェスター戦略研究会『ランチェスター戦略の基本が分かる本』pp18-19）
という一般式で表している。それぞれの文字の意味は第1法則と同じである。
第１法則と同じようにＮ軍を全滅させる条件（Ｎ＝０）を計算すると、
すなわち、
となる。これに上記の5機と3機を当てはめると、
となり、なんとＭ軍5機のうち生き残るのは4機、撃墜は1機だけでＮ軍は全機撃墜されてしまうことになる。
ランチェスター第1法則が適用される場合では単純に5－3＝2であるから、その差は大きいといわざるを得ない。
ここで日本人にとってはいささか不愉快な計算をお目にかけよう。
ガダルカナル島といえば太平洋戦争中、1942年から約半年間日本軍と米国軍が地上戦を展開した場所である。日本軍は延べ31,400名の兵力を投入して戦死者28,000名、米国軍は約60,000名を投入して戦死者1,598名であった。そもそも兵力差があるので、勝つのは難しかったにしろ、ずいぶんと戦死者の数が違うことに気づく。ランチェスターの第2則を適用しても、
米軍にも9,000名ほどの戦死者が出るはずである。実は、この戦いのとき、日本軍は「兵力逐次使用」という、世の戦術の教科書においては絶対にやってはいけないとされていた、兵力を小出しにする作戦をとったのである。ランチェスターの第2則を当てはめると、日本軍が30,000名の兵力を6,000名ずつ5回に分けて投入したとすると、日本軍が全滅しても、米国軍の死者は約1,500名にとどまる計算になる（
）。
実際には日本軍は、2,750名あまりの飛行場建設要員がいるところに20,000名とも言われる米軍が上陸（これを日本軍は2,000名程度と誤認）、それに呼応して一木支隊先遣隊1,000名、一木支隊1,500名、川口支隊6,000名、第二師団10,000名、第三八師団30,000名を半年ほどの間に順次投入した。合計数が上記延べ人数を上回るのは、米軍に阻まれて上陸できなかった部隊も多数あったためである。また、日本軍の戦死者数も資料によってばらつきがあり、米軍も最初から6万人が上陸したわけではないので、上記計算が完全に当てはまる状況ではなかったといえる。また、日本軍の死者には戦死者だけでなく、餓島とまで呼ばれたガダルカナルでは飢餓、マラリアなどでの死者も相当数含まれている（実際の戦死者の半数以上とも言われている）ので、単純にランチェスター第2法則を当てはめるわけにはいかないものの、兵力逐次使用により、小規模な戦闘部隊を分散して投入したことにより、投入しては全滅するというパターンを繰り返してしまったことは間違いないと思われる。
ランチェスター戦略モデル
実際の戦闘においては、兵站の問題がある。ガダルカナルの例でも触れたが、双方の兵力は補給などによって絶えず変動している。また、兵器にしても戦場への補給もあるだろうし、さらに後方では兵器が生産、補給されている。そこで、上記Ｍ，Ｎをそれぞれ戦略力と戦闘力に分け、さらにＥに双方の生産性の差を導入したランチェスター戦略モデルが考案された。この研究はランチェスター本人ではなく、上記米国の数学者チームが中心になって行われた。
ランチェスター戦略モデルは変化する戦いの中で敵味方の損害量が均衡する条件を
①
②
ただし、
、
Ｍｔ，Ｎｔはそれぞれの戦術力、Ｍｓ，Ｎｓはそれぞれの戦略力、Ｍ，Ｎはそれぞれの総戦力で、
Ｍ＝Ｍｔ+Ｍｓ，Ｎ＝Ｎｔ+Ｎｓ
はランチェスター戦略素数で、敵味方の生産率の比の立法根をあらわす。
Ｐ，Ｑは両軍の生産率
とあらわされる。（ランチェスター戦略研究会『ランチェスター戦略の基本が分かる本』p31）
この研究を通じて明らかになったのは、戦術力と戦略力を1：2の比率で配分することの重要性である。戦略爆撃を例に取ると分かりやすいであろう。
Ｍ軍とＮ軍の戦いにおいて、Ｍ軍の損害はランチェスター第2法則から
（ただしＥ＝１）と表せるが、Ｍ軍の損害を最小に抑えるためには、
に対して
を増大させることが必要である。そのためには、
を大きくするか、
を小さくすることが必要になる。
の増大とはすなわち、戦場において刃を交える場合には相手に対して圧倒的な物量を投入することである。そして、
を小さくするためには、相手の補給線や武器工場を破壊することが必要になる。いずれにしても、戦略力の拡充が必要で、上記1：2の比率が算出された。
この理論に基づき、日本軍が局地的な戦術にこだわっている間に米国は戦略的に米国軍を築き上げ、万全の補給と圧倒的戦力をもって日本軍と対峙した。また、戦略爆撃機の開発に大きな予算を投入、短期間でB29を開発、成果を上げたのはご存知のとおりである。結果は言わずもがなであろう。
射程距離理論
ランチェスター戦略式からはさらに興味深い比率が明らかになった。それは「特定2者間における一騎打ち型の戦いや局地戦では、戦力が
（約3）以上、広域的、総合的な戦いでは
倍以上離れてしまうと相手にされない（勝ち目がない）」（矢野 新一『最新ランチェスター戦略が分かる―＞出来る』ｐ47）ということである。つまり、ガダルカナルの例でいえば、戦力差は2倍であるから、ガダルカナル戦に限っていえば勝ち目はあったことになる。
ランチェスター法則のまとめ
ランチェスター法則をみると、何しろ数が多い方が勝つ、という印象を受けるが、実はランチェスター法則は数で劣る場合などの戦法についてもきわめて示唆に富んだヒントを与えてくれる。
ランチェスター第1法則のところで簡単に触れたが、数で劣る場合には絶対に総力戦を挑んではいけない。極力相手を分断、数的あるいは何らかの要因で優位に立ったところで一騎打ちを仕掛けるのである。
また、射程距離理論からは、戦力的に大きな差がある相手には挑んではいけない、ということが分かる。3倍以上の戦力差がある相手とまともに戦っても勝ち目はない。実際のビジネス競争においては、競合他社が1社しかないという場合は少ないであろう。もし、業界10社中10位の会社が業績を伸ばすことを考えるのであれば、戦いを挑む相手は1位の会社ではなく、9位の会社を選べ、ということである。戦力差が
倍以内であれば、何とかなることをランチェスター戦略は教えてくれる。
ビジネス戦略としてのランチェスター戦略
以下はランチェスター法則がどのようにビジネス競争に生かせるかを実際の経験を通じて述べたものである。ただし、ランチェスター理論を知った上でこのビジネスプランを採用したわけではない。従って、後付講釈ではあるが、ランチェスター戦略がうまく当てはまっていることに一驚した。なお、文中の会社名等は業務上知りえた知識の秘匿義務があるので、正確な記述ではないことをお断りしておく。
ランチェスター第１法則の応用
1998年に私はある外資系銀行のチーフディーラーとして移籍した。当時はちょうど山一ショックの後で、外資系の銀行がいっせいに日本企業に対する与信ラインを縮小した直後であった。ラインを縮小された日本企業も苦境に陥ったが、外資系銀行の東京支店も取引先企業の減少により軒並み減収に見舞われていた。外部環境の変化によって変化を余儀なくされたので、外銀はどこも収益の確保に大変な苦労を強いられていたのである。
私に課せられた課題は対顧客ディ－ルの増大と取引収益性の向上である。実はその銀行は日本市場への参入が遅かったため、薄利多売で取引を増やしてきたのであるが、薄利どころかほとんどの取引先に対してゼロマージン（全く手数料を取らない。従って、収益はディーリング収益に頼ることになる）を提示していたため、収益性に問題があった。
私としては、収益性の向上を目指して、
·
取引条件の改正
·
取扱商品の見直し
という2つの方針を立て業務改善に乗り出した。
取引条件の改定
取引条件の改定といっても、一方的にこれからは口銭を取りますと顧客に対して宣言しても、取引打ち切りになるだけなのは目に見えているので、当方としては顧客サービスの向上に努めた。
その方策として、銀行としての特色を出したレポート（具体的には同行の母国経済・為替の動向に関するレポート、半期ごとに世界経済・為替動向に関するレポート）の配信を開始した。同時に、ナイトデスクを開設、日本時間で朝7時半から夜11時まで顧客取引に対応できる体制を作り上げた。こういったサービスの向上と引き換えに取引条件の改定をお願いしたのである。
ランチェスターの法則から見ると、典型的なＥ（武器の性能）の増大による戦力アップといえるだろう。
取扱商品の見直し
取扱商品の見直しは、もっぱら同行がよりその独自性を発揮できる分野に販売力を集中させる方法を取った。
同行は世界の銀行の中では資産ベースで見るとようやく100位に入る程度の小さな銀行であるので、北米系の銀行とはいえ、もともとオセアニア通貨やアフリカ系通貨といったどちらかというとマイナーカレンシー（米国ドルやユーロ、円といったメジャーカレンシーに対してこう呼ぶ。ただし、オセアニア通貨はメジャーカレンシーに数える場合が多いようである）の取り扱いに対して積極的で、これらの通貨建てユーロボンド市場のブックランナーとしては、常に取り扱い・発行高でベストスリーに入っていた。同行本店の方針自体がランチェスター第1法則を地で行く、局地戦に持ち込む戦いを演じていたわけである。
当然日本市場でもそのメリットを生かすべく、同行の証券部門（日本では別会社であるが、母国では一体の組織を持っている）を中心にセミナーを開催するなどにより、あるアフリカ通貨に的を絞って一般顧客への販売力を持つ証券会社への販売拡大に励んだ。債券の形態としてはデュアル債（市場環境によって最終的な支払通貨が変わる）、ストレート債（通常の債券）などあったが、折からの低金利による日本国内の運用難もあり、そこそこの販売実績を上げることができた。
実は、このアフリカ通貨の取り扱いについては、日本市場では同行とあともう１社だけが取り扱っている商品であったが、いくら高金利を謳っても国・通貨として日本では知名度も低く、また大手の証券会社では取り扱っていない商品であったので、どうしても市場拡大には限界があった。
そこで当行で狙ったのが競合他社からの乗り換えである。先方の方が同行より早く顧客への販売を立ち上げていたので、同行より有利な条件で顧客取引を行っていた。そこで同行として顧客側により有利な条件を提示することにした。競合他社では証券部門が為替レートの顧客への提示も行っており、為替の専門家がいないことから、同社の提示する為替レートに顧客が不満を持っていたので、為替レートの提示をより透明性の高い方法に切り替えることにより差別化を図った。
取扱商品を差別化することでランチェスター第１法則における局地戦の戦略を取りやすくするとともに、他社にないサービスを提供することによりＥの増大を図ったわけである。
これらにより、同行は1998年にある金融雑誌において、為替部門において1998年でもっともサービスを向上させた銀行の一つに選ばれると共に、収益の確保にも成功した。
ランチェスター第2法則の応用
私はここ10年来日本市場ではどちらかというとマイナーな外資系金融機関に勤めてきたので、ランチェスター第2法則の応用では、残念ながら自分にとっては失敗例しか上げることができない。
ランチェスター第1法則の応用のところで書いた通り、同行では1998年夏にナイトデスクを設置した。当時は全部で5～6行（すべて外銀）が為替のナイトデスクを設置しているだけであった。バブル華やかなりし頃とは異なり、顧客のディ－ルも活発ではなかった。当時、ほとんどの銀行が配備している人員も１人か２人（同行は１人）という状態であったので、なんとかナイトデスクをまかなっていける程度の取引（収益）は確保できた。競合他行も少なくほとんど一騎打ちの世界であるから、3倍以内の戦力差でついていけたわけである。
ところが、同じ金融の分野で競争しているのであるから、目を付けるところは似たり寄ったりである。その後、新たな外銀に加え邦銀がナイトデスクを次々に開設、同行の取引は細っていってしまった。実はナイトデスク業務はいつ出てくるか分からない顧客側の取引要請に対して常にあらゆる通貨、取引種類（スポットに加え先物、オプションなど）について準備しておかなくてはならないので、もともと小規模な金融機関にとっては不利な分野である。そこに規模も違えばナイトデスクに対する投入資本も格段に大きい邦銀（投入人員も最低3人）が殴り込んできたわけであるから、この時点で戦いは一騎打ちから総合力を問われる総力戦に変わっていったのである。残念ながら同行にとって勝ち目はなかった。
実はナイトデスクのように電話営業を主体としている形態では、配備人員が1人と2人でもその差は大きく、１人の場合にはどうしても顧客の電話待ちの営業になってしまう。そうでないと、顧客からの取引要請が突然入っても対応ができないからである。為替のディールは即断即決が原則で、あちこちの銀行にプライス問い合わせた上で取引をすることはまずない。また、電話中であったからといって再度電話をかけてくれる顧客もいない。市場レートがその間にも動き続けているからである。従って、顧客からの電話が入った瞬間に対応できないと、そのディールは他行に流れてしまう。人員が2人いれば、1人は営業、1人は電話番と役割分担できる。そこへ新規参入他行が3人以上を投入したので、ランチェスター第2法則から見てもその営業力比は9：1、射程距離理論から見れば3：1（追いつけるのは
倍以内）で到底追いつかないレベルに開いてしまったのである。残念ながら1999年秋にはナイトデスク閉鎖に追い込まれた。
まとめ
ランチェスター理論の最大の特徴は漠然と強い方が勝つと思われていた戦闘・ビジネス分野に、数値的な指標を与えることに成功したことである。どの程度戦力に差があれば絶対に追いつけない（追われる立場からすれば安全圏にいる）のかを数値で示してくれる。この場合、戦力が3倍以上（総合的戦いでは
倍以上）離れると追いつけなくなる。
また、ランチェスター戦略式は戦力を戦術と戦略に分け、どのような資源配分が戦力を高める上でもっとも効率的かを示している。配分比は常に1：2である。ビジネスへの応用においては、営業・販売にのみ注力していたのでは、到底勝ち残れないことを示している。いくら販売力があっても、商品に魅力がなければシェアを守ることもできない。シェアの上にあぐらをかいてイノベーションを怠っていると、競合他社に出し抜かれてしまうのである。
さらに、ランチェスター法則は、劣勢に立ったときにどのような戦略を取るべきかについても示唆を与えてくれる。戦力で劣る場合には常に総力戦を避け、局地戦に持ち込むなど、有利な条件を作り出した上で戦いを挑まなくてはいけない。ビジネスへの応用としては、常に身近なライバルへ戦いを挑まなくてはいけないことを示している。無理に大きなライバル相手に総力戦を展開しても、一蹴されるだけである。また、局地戦の一例として、地域的な局地戦を挑むことも有効な戦略である。全国を舞台にライバルと戦う戦力がない場合でも、地区ナンバーワンを目指すことは可能であろう。同様に特定の取扱商品ナンバーワンを目指すこともできる。そのような小さな勝利をつなげていくことによって、最終的な勝利を目指すのである。
以上、ランチェスター理論は戦争のみならず、ビジネス分野に適用した場合でも、大変興味深い示唆を与えてくれる理論だといえるだろう。
参考文献
ランチェスター戦略研究会著（1994）『ランチェスター戦略の基本が分かる本』ビジネス社
矢野 新一（1998）『最新ランチェスター戦略が分かる―＞出来る』ビジネス社
竹田 陽一（1998）『ランチェスター社長学』中経出版
太平洋戦争研究会編著（2000）『太平洋戦争』日本文芸社
